企业发展到一定程度会面临来自自身发展需求以及外部市场环境的各种诱惑,这种情况下是坚守主业还是适度多元化发展是很多服装企业面临的一道很现实的考题。不同企业的不同选择形成截然不同的结果,多元化的道路上,仍然有一些成功的案例值得思考与借鉴。

相关多元化有利于做强主业

很多企业在多元化的道路上走的都很成功。尤其是在同一领域内围绕核心产业进行的相关多元化战略成效较好,成为值得服装企业肯定和思考的经营模式。

海尔的多元化布局一度成为众多企业称赞的典范。1992年前,海尔用了7年时间专业生产电冰箱,使“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标。1992年开始,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品,并成为中国的名牌产品。1995年,海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业,其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。1997年与菜阳家电总厂合资组建菜阳海尔电器有限公司,进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电、VCD等产品。至此,海尔集团几乎涉足了全部家电行业。

不难看出,海尔的多元化战略有一条清晰的脉络,即以技术研发为基础,夯实核心业务,依托强大的管理优势,围绕主业横向延伸打造品牌效应,最终管理销售渠道占领家电市场。海尔的成功说明:发展多元化一定要以主业作为原点,创新核心技术,发挥技术、资源等协同作用,向四周延伸;专注是多元的根基。

阿玛尼多元化经营的成功之道归结为一句话即是“审美哲学的经营之道”:将时尚、经典、优雅等独特的阿玛尼风格深深植入集团内每个时尚男装品牌与产品线。阿玛尼集团亚太区首席执行官Fabrizio Dosi向媒体表示,阿玛尼的这一成功经营战略的关键之处在于能够根据各个品牌特性来定位并区分不同的系列,同时确保均拥有阿玛尼风格。

阿玛尼集团一直保持独立发展,然而也正是这种独立让它免除了来自外界投资者的压力,获得了自身的自主发展。独立意味着能够根据公司的长期发展自主做出决定,还意味着在做出决定后能够围绕长期战略快速付诸行动。在许多方面,阿玛尼都是按照当初创办公司的方式来经营阿玛尼集团,将客户的需求放在首位。

据Fabrizio Dosi介绍,审美经营哲学是阿玛尼在中国市场贯穿始终的经营模式,阿玛尼去年在中国市场的收益就同比增长达36%,中国市场份额在过去三年里强势增长。目前阿玛尼在中国包括直营店和经销商代理共有180处的销售点。阿玛尼计划每年新设35个销售点,而且这个数字会不断地增长。

中国著名时尚产业经济研究专家李凯洛在谈到阿玛尼的多元化战略时说道,阿玛尼的多元化是围绕一个核心产业进行整合的战略,制定战略目标后快速付诸实施,独立而明确。多元化的产品都与奢侈生活相关,以阿玛尼的原创性和美学思想作为品牌多元化的支撑体系,以主业作为核心原点进行相关延伸。这是一种同界异业的多元,即不就服装来谈时装,而是把阿玛尼放到一个时尚界,用美学和设计将不同行业融合在一起。从长远来看,这种多元化是值得研究和比较符合服装行业发展趋势的。

七匹狼的多元化之路可以用定位清晰来形容。在多元化之路上,七匹狼首先明确提出了“七匹狼———倡导男仕族群新文化”这一定位主题。1996年,七匹狼与福建晋江市烟草专卖局合作,开发生产了“金牌七匹狼”香烟;1997年,七匹狼公