东风有限的ITIL试验
- 来源：新浪科技 作者：橘子 时间：2008-04-25 17:02:47
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东风有限的ITIL试验
晚于其他中外合资汽车公司诞生的东风有限，通过完善IT管理，打造了软实力，发挥出了强大的后发优势。
文|丁娅琳
这个迄今为止中国汽车行业规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目——东风汽车有限公司(下称东风有限)，诞生得实在不算早。
在中外合资汽车项目都差不多已经在中国汽车市场上抢好山头、占好地形的2003年，东风汽车集团公司与日产汽车公司走到一起，各出资50%合资成立东风汽车有限公司。最年轻最大的中国汽车业合资公司就此诞生了。这也是中国所有合资汽车公司中外资投资金额最大的项目，总部设在武汉。
东风有限的成立，比上海大众汽车有限公司(下称上海大众)晚了19年；比一汽大众汽车有限公司(下称一汽大众)晚了12年；就是同比日系合资公司的广州本田汽车有限公司(下称广州本田)也晚了5年。
不过，东风有限在市场的攻伐上却大有后来者居上之势。仅就东风有限旗下年轻的东风汽车有限公司乘用车公司(PV乘用车公司)来看，就可窥见东风有限在疾速快追的身影。PV乘用车公司2007年1～10月的销量达到了约21万7,300辆，同比增加39.2%，超过一汽丰田，与广州本田仅相差1.4万辆左右。东风有限如此快速地攻城略地，可谓气势逼人。
东风疾驰
年轻是优势也是劣势，不过通过IT的部署和应用，东风有限迅速地扭转了作为后来者的颓势。
公司成立之初，对于东风有限的信息系统总部(下称IS总部)来说，除了从中方母公司东风汽车带来的少数改造原有旧系统之外，他们面临的几乎是大块大块的“IT空白”。尤其是PV乘用车的新工厂，需要建设一个全新的IT系统。面临压力的东风有限不得不新工厂、新车间和新IT系统一起上。而这显然大相径庭于上海大众等老牌汽车合资公司先有工厂、待业务线成熟后再建设IT系统的做法。
2003年6月到2005年，IS总部的将士们在东风有限各个基地、子公司白手起家，搭建了为数众多的IT系统。在东风有限IS总部，他们把这段时期叫做“紧急项目与基础架构”期。快速、有效地随着新工厂、新产品线一起搭建IT系统是IS总部的第一要务。
在之后的2005年，完成基础架构建设的IS部门的主攻方向转向了完善核心项目、成本管理、运维强化。
到现在为止，东风有限搭建了100多个应用系统，2个数据中心(其中一个分布在武汉，一个在广东花都)。这些应用系统覆盖东风有限的财务、研发、生产制造、物流、销售及售后服务全价值链，较有代表性的如思爱普公司(SAP)的企业资源计划系统(ERP)、PV工程管理系统、ECS/CATS系统、E3S系统、CV-BOM系统、Windchill系统等，成功搭建了覆盖7万多人的基础平台。东风有限庞大的肌体现在囊括了4个生产基地、遍布各地的60多个子公司、7万多名员工；业务覆盖商用车、乘用车、零部件、轻卡等等，IT已经成功联络、支撑起了这些子公司和业务。
在IS总部目前的时间表上——基础架构强化、应用系统重用化、IT系统与业务保持同步、运维优化正在有条不紊地展开。
在“二的三次方计划”背景启动下的SAP ERP系统，于2007年3月底在东风有限全面成功，实现了“3天关账、5天报表”的既定目标，使东风有限的管理更加透明化。
到2007年结束，“二的三次方”的计划圆满成功，东风有限的IT系统这4年来也默默地立下汗马功劳。
东风有限的生产线都是能用于多种车型生产的混流生产线，装配线上的员工，他甚至不会知道装配线上过来的下一辆车是哪一款，更不能判断需要装什么零部件。只有当安装中的汽车车到达他面前的时候，才能根据面前的电脑指示进行相应操作。需要装什么零件，相应的货架灯会亮；装完之后，系统还会继续指示“你装的是对的”，才可以进入到下一个环节。像这样的一个复杂的系统，没有IT的支持，是不可能实现的。
试水ITIL
“IT系统是和东风有限几乎同时诞生、一起成长的。到现在，生产、销售、财务、研发，东风有限的任何一个环节，缺少相应的IT系统支持就会马上停掉，”IS总部龟山满总部长郑重地表示，“IT系统绝对不能停线，它必须确保各项业务的运作。”
但一个问题呈现在了东风有限的面前——东风有限在疾速发展，IT系统在疾速发展，如何保障好IT系统的运行？
IS总部运营部部长高炳良有一个沉痛的记忆。数年前，东风有限曾把整个数据中心从十堰搬迁到武汉。尽管整个搬迁过程非常谨慎，但恰恰在一个变更的环节引起了一场重大故障，导致整个项目差点不能按时完成。尽管当时IS总部已经留出了非常充足的时间解决这个问题，但是一到变更的时候，譬如系统升级、改造，还是容易造成平时预估不到的故障。
于是，东风有限信息技术基础架构库(ITIL)的实践——IS服务支持系统项目正式开始启动。
对于当时的IT服务，东风有限的指导思路就是提高IT服务和运维的质量，同时降低运维费用。“归纳一下，我们把之前仓促做出的IT系统，通过几年的时间做了一个整理，做一个标准化，”高炳良概括道。
作为IT管理业界的最佳实践，ITIL是很好的参照和依据，但就东风有限的实际需求而言，当时依然有不少问题需要解决：比如，ITIL仍然缺乏实施细节，无法具体指导东风有限一步步地进行IT改善；同时，东风有限拥有自己的特点，例如地域跨度广，包含十堰，花都和武汉等多个城市；并且各个地域有各自的不同情况和工作方式。东风有限是个多种文化结合的公司——中日企业文化的融合、各个地域的管理方式的融合。“甚至就连乘用车公司和商用车公司之间的工作习惯、方式差异都很大，实现IT系统全面保障运营、运维优化，不是件简单的事情。”龟山满总部长深有感触。
因此，如何让ITIL能够贴合东风有限的实际情况，让员工平滑地改变现有的工作习惯，接受ITIL的先进管理理念，成为整个项目准备和实施时所面临的最大挑战。
初尝甜头
尽管艰难，东风有限的ITIL尝试还是带来了不错的成效。
东风有限的整个IS服务支持系统项目第一期做了整整一年。从选定国际商业机器公司(IBM)作为供应商到启动再到上线，从2005年的11月一直持续到2006年的12月，应用涉及到生产资源管理、变更管理、应用管理、服务管理和配置管理等领域。
不过，通过这次ITIL实践，东风有限建立了统一、规范和自动化的运行维护工作流程；通过知识管理和服务热线平台的建立，实现了知识共享，提高了事件处理效率和客户满意度。
具体而言，应用变更管理之后，平均故障处理时间下降了40%，总体处理故障时间也从45分钟下降到了36分钟，下降的幅度是20%左右；服务台基本上实现了用户与IT服务的单一窗口作用，故障和服务请求得到了相对完整准确的记录、跟踪和回访；系统维护和管理的配置基础数据13,090条，几乎涵盖了IS所管理的公司的所有IT资产；几乎所有的网络设备、PC，包括应用软件都纳入到了基础数据库的管理之中(见表2)；就连IT运维的费用，也比2005年下降了30%。
“我们还收获了两个副产品，”IS总部运行部汪俊林科长喜滋滋地告诉记者，“东风有限专做信息化的子公司武汉东浦信息技术有限公司，也通过这个项目练硬了翅膀，通过了ISO20000的认证；另外，我们的经验输出给福建的一家软件公司，这家公司也成功上市。”
目前尚不到5岁的东风有限，做了一次成功的ITIL试验。软实力的塑造，为东风有限来日的辉煌埋下了伏笔。
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