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　　文 | Arindam Bhattacharya 麦维德

　　在新兴市场，越来越多的跨国巨头铩羽而归。Yahoo和eBay在中国市场上却步。许多西方汽车制造商在印度试图建立业务，却步履艰难。NEC和松下退出了中国的手机市场。日本零售商八佰伴放弃了其在中国的运营。

　　“本土杀手”——依靠国内市场崛起的快速发展经济体企业是这一现象的源头。第一次，波士顿对全球的“本土杀手”进行了一个研究和解析，他们制作了“BCG本土50强巨擘企业”榜单，杀手们大多来自于中国、印度、巴西等，杀手们是由新一代雄心勃勃的管理层领导的富有活力的私营企业。

　　最关键的是，这些本土巨擘更擅长赢得复杂市场，从劣势中创造机遇。波士顿总结了“本土杀手”的六大杀手锏：适应本土需求、设计创新业务模式、使用最新科技、受益于低成本劳动力、快速扩大规模、保持长期超高速增长。

　　这是一场新规则、新战术的竞争。

　　给中国“本土杀手”的建议

　　文 | 本刊记者 侯燕俐

　　《中国企业家》专访了报告作者之一、波士顿咨询公司大中华区主席麦维德，在他看来：中国本土巨擘的CEO善用“组合拳”，而他们面临的最大挑战是快速成长带来的管理压力，以及如何为下一个5年做好准备。

　　《中国企业家》：关于中国“本土杀手”的竞争力，已经有不少解读，波士顿这次有何独特的发现？

　　麦维德：主要有三个发现：首先，在中国成长迅速的很多创新公司，打败了外国的竞争者。他们不是国有企业，公司成立的历史也不是很长，这样的公司不仅在中国，也出现在印度、巴西、墨西哥等新兴市场。其次，我们通过观察总结出，他们遵循和运用六个成功要素。再次，他们的创新很优秀。有国外媒体经常批评中国公司没创新，在他们看来，创新主要是产品、技术创新，像iPod那样的新产品。但如果你更加广义地看待创新，就会发现中国充满了创新的商业模式,这些本土巨擘是其中优秀的代表。

　　《中国企业家》：在“本土杀手”面前，跨国公司到底欠缺什么？

　　麦维德：即使跨国公司有很好的全球管理经验，相对本土公司，仍然欠缺相应的能力。这也涉及到本土巨擘的成功之道。首先是适应本土需求，跨国公司一大问题是无法捕捉本土顾客需求。第二是本土巨擘能够设计创新业务模式、克服本土挑战，本土巨擘能够迅速地调整商业模式适应这些变化。第三是本土巨擘善用最新科技。第四，他们能吸引高级经理人，赋予空间、财富，也能运用低成本劳动力。第五，这些公司懂得在中国市场必须快速成长，而跨国公司通常需要层层审批，就失去了这种速度感。第六，保持长期超高速增长而不出现内耗。

　　《中国企业家》：对于中国本土企业的掌门人而言，他们哪些特质最让你印象深刻？

　　麦维德：首先，这些CEO非常有愿景，去想任何可能的事情。其次，他们会认真分析客户需求，拒绝模仿者的模式。第三，他们喜欢亲历亲为，管理细致坚决，他们对于快速的变化和成长感觉自如。

　　《中国企业家》：“本土杀手”的致命弱点是什么？对此有何解决之道?

　　麦维德：一个弱点或挑战是高速增长带来的管理上的压力和变化，这主要集中在组织管理上。因为公司规模从100万成长到1亿(人民币)是个巨大的挑战，必须增强组织优势。其次是市场竞争激烈，没有政府保护、也不存在垄断，其他竞争者有可能从侧翼取得突破，这些本土巨擘必须密切注意客户需求变化。还有一个挑战是跨国公司有可能赶超过来。相应的解决之道在于，首先要不断更新自己，加强组织架构、公司治理、商业流程。其次是高速成长带来了更多的机会，这时更要“专注”。本土巨擘通常注重中期战略，市场变化太快，很难考虑到长期战略，所以要为你的下一个5年做好准备。