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　　早年做文具贸易起家的王永辉，对渠道的认知和把握有自己的一套，他随之把经验复制到医药行业。在他看来，以前的医药行业一直以经销商压货为导向，货物积聚在中间，效率极低。他的做法是，建立“以分销为导向的销售体系”，OTC人员到终端进行推广。

　　那是1998年，医药行业的分销体系主要依赖经销商队伍。

　　这个方法后来为许多医药企业所采用。但增加市场人员意味着增加成本，管理成本和人力成本都相应地提高，所以不少企业铩羽而归。而这位精明的商人对市场分析后认为“20%的药店承担了80%的利润”，于是他采用“有效增员”的方法，广东地区只在深圳、广州、东莞这类经济情况较好的城市投入密集的推广人员，例如汕头、梅州等城市则采取“渗透式”。这样一来，当年的香雪抗病毒口服液的销量一下子提升上去。

　　其实，这套方法在成熟的消费品领域早就开始实行。只是按王永辉的说法，香雪能最早把其口服液产品用消费品的手段来进行销售，于是在渠道的铺设上，取得了意想不到的效果。

　　把一种产品做精做强，让其成为企业利润的主要来源，这是王永辉的思路。香雪因此把大量的资源都集中在抗病毒口服液上，包括在没有取得大的效益的情况下，仍然投入千万元资金进行研发，改善和提升产品的效果。这种想法不知是纯粹出于商人的“直觉”，还是真的“有意为之”，总之2003年的一场“SARS”让投入获得了放大的效应——这种主打产品的销售一下超过一亿支。

　　对于一个需要机遇的企业来说，这一放大效应出现得刚刚好。销售额过亿元后，企业有了更多的思考。

　　不得不承认，经过王永辉精心“包装”过后的香雪，让市场有了更多的想象空间，虽然其中还有很多人琢磨不透的地方，例如它的多元化策略。对于凉茶与速溶茶业务往后在集团业务中的比重，王永辉认为会越来越高，不排除会成立专门的公司来运营。

　　但是，在王老吉效应后，一下子变得竞争激烈的凉茶饮料里还有多少空间能容纳这个“新军”，专供出口的绿茶产品如何保证能持续稳定地销售，对于以药品为主业的香雪来说，仅凭营销和市场推广的经验，还不足以抵抗新业务的风险。

　　在香雪内部，重要决策都由王永辉来做决定。包括最近以1300万元的赞助额取得深足2008赛季主冠名权。对于一个年营业额在3亿左右的企业是否应该在体育赛事上投入大手笔，这些做法还值得观望和推敲。

　　在医药行业里，依靠领导者的个人决策，把企业带到一个新的阶段的例子并不多。香雪首席科技官伍军认为行业内的修正药业，是民营企业里值得推荐的例子。同样作为中药企业，修正在2007年的销售额达到57亿元。

　　从1995年到2006年，修正药业从负债379.8万元，濒临倒闭的小厂成长为资产总额25亿元，下辖18个全资子公司的医药集团。董事长修涞贵在几个关键时刻的决策让企业得到快速发展。而香雪经历了10年的发展，按行业的规模来看，也只是中小型企业的级别。距离同类型的企业，香雪还有很长的路要走。

　　但是，这家公司一些称得上“守正出奇”的做法，让自己在这个较为传统、中规中矩的行业里跳了出来。因此，我们还是有理由去关注及研究这类公司的发展路径，来给这个行业带来新的启示。